时讯：一年卖出数亿杯的香飘飘并不只有一个爆款企业品牌！

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香飘飘明确了“休闲饮料”的定位，打开了企业品牌的新行业。

领导战术的中国公司实践启发的六年间销售了数亿杯香飘，不仅仅是一个爆款企业品牌

2009年，香飘飘的广告一出现，就让我记住了这个杯奶茶企业的品牌。 其效果也很明显，香飘飘的销售额从2008年的3亿多杯，一下子上升到2009年的7亿多杯，年销售了10亿杯以上。 广告的语言也从“绕地球一周”到“绕地球两周”，再到“绕地球三周”。

年，香飘飘在上海证券交易所上市，名副其实地成为“奶茶第一股”，年企业收入32亿元，净利润3.15亿元，目前市值近150亿元。

由于成本上升的趋势，香飘飘去年推出了meco果汁茶，迅速成为爆款。 2019年上半年meco果汁茶的销售额已经达到5.87亿元。

从产品创新到占领顾客心，进一步扩大类别，构建多定位协同的休闲饮料集团，香飘飘的快速发展路径值得在快消品领域认真思考。

特劳特伙伴企业世界总裁邓德隆先生的评论:

香飘飘是加奶茶的发明者。 12年前，通过引入战术定位，香飘飘理事长蒋建琪把创新变成了战术，从而树立了强大的企业品牌。 基于成本上升的大趋势，香飘飘去年推出了meco果汁茶。 这个单品预计在发售第一年突破10亿日元。 现在香飘飘以“休闲饮料”焦点为中心展开了多定位协同，从成功的杯奶茶到新晋网红meco果汁茶、孵化培育中的港式奶茶兰芳园，今后将陆续推出越来越多不同定位的休闲饮料企业品牌。

香飘飘例对公司家的启示是，最初在最短的时间内把创新转化为一个定位，然后以此为基地，逐渐形成多定位的协同，建立相互成角的战术生态。 在现在的市场竞争中，单侧定位的公司容易受到侧翼攻击。 所以，今后的公司应该会这样多个定位协同，向形成一个生态的方向迅速发展。 这样的公司有很强的竞争力，即定价权。

36氪首席文案官李洋评:

快速费用品这一领域特别适合特劳定位理论的应用。 这个行业竞争很激烈，所以如何在顾客的心理中优先尤为重要。 因为定位正确，加上重要的运营动作的配置，一般会取得更好的效果，容易占领客户的心。

香飘飘人相信那是奶茶的代名词。 这就像现在微博上提到的那样，大家直接联想到的是澎湃微博，充分占领了类别标签。 在二三线城市普遍接受这个“奶茶概念”后，可以把这种做法复制到更广阔的下沉市场。 同样有效。

香飘飘食品股份有限公司董事长蒋建琪对企业战术快速发展的思考(采访视频原稿全文整理):

战术是处理“做正确的事”的问题，公司的运营是处理“做正确的事”的问题。 那么，如何明确对公司来说正确的事件是什么？ 这很重要，可以说很重要。

特劳特的战术定位，实际上是以顾客心理为中心制定公司战术，对公司内部各方面的运营起到指导作用。

到2004年为止制作了碎冰等饮料，最盛期是炎热的一天，到冬天为止都没关系。 所以我们在2004年开发了可以用泡沫喝的东西。 那个成了热饮料。 那种热饮料和冷饮料两种组合很好。

2004年试销成功，2005年独立成立了香飘飘企业。 在迅速发展的过程中你也知道，中国人模仿能力很强，我们很快就会面临重大竞争。 到2007年，一家竞争对手的销售额接近了我们。

这时碰巧我读了一本书《王老吉为什么那么红》。 王老吉来了，和我们的经验有点像。 “把王老吉这个企业品牌变成凉茶的代名词”的概念还记得很深。 我在想“如何把香飘飘变成奶茶的代名词”。 如果这两个东西合二为一，我的竞争力就会增强。

然后，我用成千上万的方法找到了特劳特企业，开始合作，定位香飘飘。

当初，我给特劳特打了电话，然后他说:“蒋总，这样，你的项目，我们经过市场的理解，确实有一点迅速发展的潜力，我们也给你做了一个小咨询项目，然后我们是你

“好的，那么一点钱是多少？ ”。

他说，000万美元。

当时的000万对我来说是个大数字。 但是，回到企业后，我们说不管怎么系裤带，这笔钱都会投下来。

当时我有这个意识。 也就是说，我认为企业的战术非常重要。 如果你没有确定的战术和迅速的发展路径，你再迅速发展也不行。

当时我的年利润大概在三千万左右，我拿出三分之一的钱做这个案子(定位)，还是有勇气的。 现在回想起来相当有价值。 众所周知，香飘飘奶茶绕地球一周的广告语(一年卖3亿杯以上，杯子相连可以绕地球一周)是那时创立的。

连续三年，我们每年绕地球一周，与同行的竞争对手彻底拉开距离，一直以来。

为了让香味变好，你抵抗了那些诱惑吗？

公司即使做了一定的时间战术也很迷茫。 有小成功的时候，这边的人来举起你，“哎呀！ 蒋先生，你真了不起！ ”，那边的人更哄你，你自己的心膨胀，然后这边触摸那边。

那么，我和特劳特合作了多年，他们发挥了什么作用？ 是战术护卫的作用。

比如香飘飘之前，我有一个花生项目，每年做3000多万的生意，有300多万年的万一利润。 那么，在超音的意见中，这个项目被砍掉了，当时内部的意见很大。

后来，我们再三讨论，我们还是认为(特劳特)对，把这个花生项目砍掉了。 我也有了年糕项目。

从我现在能掌握的定位知识的角度来说，回顾判断，这种花生产品一定不大，不大，还数不清，它多年来一直在牵引我们香飘飘奶茶的业务。

什么都变的时代，什么都没变吗？

现在这个新时代，你去看，现在什么都变了，但我们必须找到变化中不变的东西。 我一直在想是客户使用还是产品。 客户在天猫买，在京东买，在大润发买，买都香，这可能对他这个产品本身的要求更高，但这是企业品牌不升级的问题。

所以，我们不会改变的东西是什么？ 是客户内心的认识。 他有网所以没有不喝奶茶的道理。 那么，既然客户还在认证产品，这个企业品牌就在客户的心智中被认识到了。 这个东西事实上没有变化。

现在这种网红产品就像网红一样。 在真正的渠道上，主流产品还是这些企业品牌。

那么，以客户的认识、心理为中心制定企业整体的战术实际上特别重要。

香飘飘怎么看市场下沉？

现在，在中国的一、二、三线市场，竞争压力似乎很大。 事实上，中国还有广阔的四五线，特别是县级城市单位的市场非常大。

在安徽涡阳县，我一年的生意可以达到3000多万人。 而且中国有几个县？ 有三千个县。 想想这个市场的大小。 我们做了十几年，我们现在的60%到70%的生意来自江苏、浙江、安徽、湖北、包括四川在内的二三十%的省，这些已经占香飘飘销售的龙头。

反过来说，有这么多省。 比我们现在的(市场规模的)小的理由是什么？

为什么很多中国企业衰退得这么快？

定位不正确，或者你的事业理论产生了偏差，假设不成立了。

而且像你这样一群优秀的员工，把错误的事件做对了，你死得越快，就越容易。 中国80%的公司死在这里。

真的，在一家公司里，什么样的内部管理好不好？ 每个员工工作都不出力。 这些都是小钱，真是小钱。

定位理论有重新定位的概念。 无论是做产品还是做企业品牌，这个定位在这个阶段都是对的，但可能三五年后会有变化。

那么，我们重新配置它。 其实，定位理论和德鲁克的事业理论有很多共同点。 但是，德鲁克先生在事业理论中那么通透，不那么明白。

特劳特真伟大，德鲁克也很伟大。 而且这两个伟人的思想实际上是一致的，相通的。

庆祝定位理论诞生五十周年

如果国家有什么(奖)，比如科学技术进步奖等奖，就必须授予特别劳特重大的贡献奖。 邓德隆先生，应该是中国这个战术教父。 我认为邓小平对中国公司界有非常大的贡献。

我希望定位理论能帮助中国越来越多的公司，走向国际，走向世界。

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